A Dinâmica do Poder - Parte 5 - Tomada de Decisão e Liderança

in psychology •  2 years ago 

Realidade social: violência, poder e mudança
A Dinâmica do Poder - Parte 5 - Tomada de Decisão e Liderança


Nesta série sobre a Dinâmica do Poder na Parte 1, falamos sobre a Legitimidade da Autoridade, na Parte 2 sobre os Modelos de Liderança, na Parte 3, as Características da Liderança, na Parte 4 foi sobre a Inter-relação na Liderança, e este post é o último post sobre o tema da Liderança.
O próximo post terminará o ciclo do Poder estudando seus efeitos na sociedade e nas pessoas.
Uma das partes importantes da liderança é a maneira como Líder atua no processo de tomada de decisão.

Um Estilo de Liderança refere-se aos comportamentos característicos de um Líder e como ele toma decisões ao dirigir, motivar, orientar e liderar um grupo de pessoas.
Vamos apresentar algumas teorias sobre Tomada de Decisão e Liderança: o Modelo Participativo, o Modelo de Decisão Racional e o Modelo Transformacional.

1- O Modelo de Participação

Em 1973, Vroom e Yetton apresentaram o Modelo de Participação que pode nos ajudar a encontrar a melhor abordagem do processo de tomada de decisão e o estilo de liderança a assumir em relação à situação em que ela ocorre.

leadership-vroom-pt.jpg

Os códigos a seguir representam os cinco possíveis processos de tomada de decisão, usando os três modelos a seguir, em que os dois primeiros se subdividem:

1.1 - O Modelo Autocrático (A) que pode ser dividido em dois subgrupos:

1.1.1- Autocrático (A1): Expressa-se no uso da pré-informação que eles já possuem para tomar decisões, sem necessitar de qualquer contribuição adicional de sua equipe.
1.1.2- Autocrático (A2): Consulta a equipe para obter informações específicas necessárias e, em seguida, ele toma a decisão final.

1.2- O Modelo Consultivo (C) que possui 2 subdivisões também:

1.2.1 - Consultivo (C1)
Informa a equipe sobre a situação e pede opiniões individualmente, mas eles não reunem com o grupo juntos para a discussão. Eles tomam a decisão final.
1.2.2 - Consultivo (C2): Junta-se à equipe para a discussão em grupo sobre o assunto, pede sugestões, mas ainda toma a decisão final.

1.3 - O Modelo Colaborativo (G):
Trabalha com a sua equipe para alcançar um consenso de grupo. O principal papel do líder é quase só ser facilitador e apoiar os membros da equipe para chegar a uma decisão final acordada pelo grupo.

A abordagem de Estilo Colaborativo ou Consultivo é uma solução melhor quando há necessidade de informações do grupo para resolver ou problemas, definir problemas difíceis, a auto-motivação é uma obrigação e temos tempo para tomar uma decisão em grupo.
O Estilo Autocrático é adequado quando, o conhecimento do líder é maior do que o das pessoas, ele tem autoconfiança e tem certeza sobre a aceitação de suas decisões e não existe tempo suficiente disponível.

1.4 - Liderança e Influência versus Imposição
A influência de um líder pode ser positiva se os liderados se envolverem com a sua própria motivação, e é negativa quando há uma imposição como força atuante.
Na Liderança é possível impor determinadas acções a um subordinado, usando o poder para o conseguir, mas é impossível impor a motivação a cada um na prática essa mesma acção.

É a motivação que a liderança tem de melhorar, e não é suficiente atingir os objectivos da organização, mas que as acções desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade e determinação.

2 - O Modelo Racional de Decisão

No modelo de Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt, o estilo de liderança é definido um continum de sete formas de comportamentos de decisão, que vão de um máximo de total centralização da autoridade no líder até um mínimo em que se chega à total delegação da autoridade nos subordinados.

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Esta teoria permite-nos rapidamente identificar o tipo de líderança que está a ser exercido, apenas observando como é o processo de tomada de decisão de cada Líder.

"O trabalho em equipe é uma decisão estratégica". - Patrick Lencioni

Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt estudaram as forças que Influenciam o estilo de liderança e concluiram que ao escolher o tipo de liderança, o líder deve ter em consideração três tipos de forças, nomeadamente:

2.1 As Forças que constragem o Leader :
- Sistema de valores, creças e convicções pessoais
- Confiança nos seus colaboradores
- Inclinações pessoais sobre a forma de liderar
- Sentimento de segurança em situações incertas

2.2 - As Forças que Operam nos Colaboradores:
- Necessidade de liberdade ou de orientação superior
- Disposição para assumir responsabilidades
-Segurança na incerteza
- Interesse pelos problemas ou pelo trabalho
- Conhecimentos e experiência para resolver problemas
- Expectativas de participação na tomada de decisões

2.3 - As Forças que Operam na Situação:
- Tipo de organização, valores, crenças e políticas
- Performance do grupo de subordinados
- Constragimentos do tempo
- Complexidade das funções e conhecimentos necessários

"A informação é uma fonte de aprendizagem. Mas, a menos que seja organizada, processada e esteja disponível para as pessoas certas em um formato para a tomada de decisões, isso é um fardo, não um benefício." - William Pollard

3 - Liderança Transformacional

Os Líderes Transacionais orientam ou motivam seus seguidores na direção de objetivos e metas estabelecidos, identificam os papéis e os requisitos da tarefa ou, em alguns casos, corrigem falhas e erros.
Os Líderes Transformacionais fornecem atenção individualizada e estímulo intelectual e normalmente possuem carisma.
Howell and Hall-Merenda estudaram em 1999 o efeito da Liderança Transformacional em situações próximas ou em trabalho remoto.
Estranhamente, eles descobriram que Líderes Transformacionais têm desempenhos mais altos em seguidores em situação mais próxima do e piores em situação de trabalho remota.

Os Líders Transacionais ou passivos têm menos desempenho com a sua proximidade dos subordinados do que numa situação remota em que há aumento de performance.
Burns em 1978 definiu como a Liderança Transformacional é concebida sendo baseada num processo de influência capaz da utilizar o Poder para transformar os sistemas sociais.
Para ele a Liderança Transacional, é um processo de influência que atua ao nível da motivação dos seguidores para conseguirem alcançar os seus próprios objectivos. A contrário da liderança transformacional , a transacional não produz mudança social.

Vou mencionar um estudo interessante sobre as diferenças de género entre homens e mulheres
Payne e Cangemi em 1997 descobriram que após formação adequada para uma tarefa, homens e mulheres realizam os mesmos comportamentos e que antes ou na ausência de formação, homens e mulheres realizam comportamentos estereotipados de género.
Watson e Hoffman, em 1996, mostram que as mulheres demonstram menos confiança e pouca satisfação com seu desempenho do que os homens, embora não tenham sido diferentes na performance.

4 - O Chefão e o Líder

O Chefão

o Líder

O chefe diz "eu", "mim" e "eu mesmo" O líder diz "nós", "conosco" e "nós mesmos"
O chefe dirige e domina as pessoas O Líder forma e capacita as pessoas
O chefe depende da autoridade e coerção O Líder sustenta-se por influenciar e motivar as pessoas
O chefe inspira medo e imposição O líder inspira entusiasmo e boa vontade
O chefe corrige problemas culpando alguém O líder encontra soluções para os problemas
O chefe sabe como as coisas são feitas O líder mostra como se fazem as coisas
O chefe aceita o sistema O líder desafia o sistema
O chefe pensa no curto prazoO líder vê a longo prazo
O chefe tem apenas uma missão O líder tem uma visão
O chefe mantémO líder desenvolve

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Referências consultadas:

Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale - Gustave-Nicolas Fischer
La psychologie sociale - Gustave-Nicolas Fischer
A dinâmica social-violência, poder, mudança - Gustave-Nicolas Fischer Planeta/ISPA, 1980
Gustave-Nicolas Fischer é Professor de Psicologia e Diretor do Laboratório de psicologia na Universidade de Metz.
Raven, B. H. e ; Rubin, J. Z. (1976). Social psychology: People in groups
French, J. R. P., e ; Raven, B. H. (1959). The bases of social Power. In D. Cartwright (Ed.),Studies in social Power. Ann Arbor, MI: Institute of Social Research
Castel, R. As metamorfoses da questão social. Vozes, 1998.
Moscovici, S. (1976).Social influence and social change. London: Academic Press.
Michel Foucault, Discipline and Punish: The Birth of the Prison
Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes.
Dahl, R.A. (1957). The Concept of Power.
Giddens, Anthony, Capitalism and Modern Social Theory: An Analysis of the Writings of Marx, Durkheim and Max Weber, 1971.
Grabb, Edward G., Theories of Social Inequality: Classical and Contemporary Perspectives,1990.
Weber, Max, Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, 1968.
Porter, L. and Lawler, E. (1968). Atitudes e Performances Administrativas. Homewood, Ill.: Dorsey Press.
Vroom, V. (1964). Trabalho e Motivação. Nova Iorque: Jon Wiley and Sons.
V^room, V.H., Yetton, P.W., 1973, “Leadership and Decision – making”, Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press.

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Amigo, ao ler este post, lembro-me perfeitamente a nossa aula em Railaco em que transmitímos esse conhecimento importantíssimo às lideranças do Ministério da Justiça de Timor-Leste. Valeu muito a pena aprender essa matéria consigo. Os meus parabéns! Eu vou partilhar esse conhecimento. Um grande abraço!

I appreciate your great thoughts and unrivaled writing.

Thanks a lot for being pacient to read it, and for the motivation and self-esteem.

Adorei o seu post! Apresenta um conhecimento profundo sobre a liderança! Gostei, particularmente, sobre as diferenças entre um líder e um chefe. Atualmente, muitos se intitulam líderes sem saber o que isso implica, sem saber que um líder caminha junto, resolve os problemas junto, conquista junto! :) Muitos parabéns!

Muito obrigado pelo valor acrescentado do comentário e pelo apoio.

Great thought and explanation @charlie777pt. A wonderful fact to reflect upon, that every human creature is constituted to be that profound secret and mystery to every other.
#Resteem done..

Yes, the biggest philosophical problem in human beings interaction is the connection between experience and behavior.
Our experience is behind a veil to others and even to ourselves.
The visible part is the mutual behavior(observable) and in the relation between two people, in a transactional spiral where both persons are just one that I call "the interrelation" and changes each other's experience.
So don't try to change anybody's experience, except directly intervening in the other's behavior by changing the interrelation that will have implications for other person's experience of myself.

É por estes e muitos que a nossa comunidade do steemit está crescendo.

Essa troca de conhecimento é muito importante, pois todos crescem.

Parabéns pelo post! Muito bom! Continue assim!

Muito obrigado pelo comentário e motivação.:)

WARNING - The message you received from @doveha is a CONFIRMED SCAM!
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  ·  2 years ago Reveal Comment

Please stop this propaganda.
Steemit is not facebook, we don't need adds and publicity

Yeah you are right definitely