A Dinâmica do Poder - Parte 4 - A Relação na Liderança

in psychology •  2 years ago 

Realidade social: violência, poder e mudança
A Dinâmica do Poder - Parte 4 - A Relação na Liderança


Nesta série sobre a Dinâmica do Poder, na Parte 1 falamos sobre a Legitimidade da Autoridade, na Parte 2 sobre os Modelos de Liderança, na Parte 3 as Características da Liderança, neste post vamos analisar a Inter-Relação patente na Liderança e o próximo post é sobre o Processos de tomada de decisão e Liderança.

Introdução

Como já vimos o Estilo de liderança depende das circunstâncias e não existe um estilo de liderança óptimo.
O modelo Contingencial está associado ao tipo de organização, de tecnologia usada, das competências dos subordinados, do grau de especialização das tarefas, do contexto externo a interagir com a personalidade do líder.

A Liderança parece ser assim, uma forma de completar a organização formal no que respeita à regulação e influência no comportamento dos membros da organização.
Mas uma das definições mais abrangentes é compreender a Liderança como básicamente um processo inter-relacionamento num grupo com uma pessoa central.

"Um líder tem de ser uma de duas coisas: ou ele tem de ser um visionário brilhante, um verdadeiro estratega criativo, e neste caso ele pode fazer o que quer e consegue-o; ou então ele tem de ser um verdadeiro 'empowerer' que pode revelar o melhor dos outros" - Henry Mintzberg
Vamos começar com o Modelo da Contingência de Hersey e Blanchard para ver todos os fatores circunstanciais a trabalhar nos processos de liderança.

1- O Modelo da Contingência de of Hersey and Blanchard


O modelo de Liderança Situacional (desenvolvido por Ken Blanchard e Paul Hersey) - que atribui um tipo de liderança diferente consoante o estádio de desenvolvimento dos liderados - o que permitirá desenvolver as pessoas até elas se tornarem vencedoras e realizadas.
Este modelo para além de incluir o foco no Líder, na sua preocupação com a tarefa ou com as pessoas, os investigadores introduzem uma nova variável relacionada com os vetores da maturidade (motivação e conhecimento) de cada membro do grupo e da complexidade da tarefa.
(Ver neste post o quadro com a definição dos quatro tipos de teorias da Liderança).

teorias-da-lideranca-tipo4-pt-hersey.jpg

Vamos então aqui aprender a modificar a nosso estilo de liderança em função das capacidades e vontade das pessoas de cada grupo.
Por experiência pessoal em inúmeros projetos e grandes equipas, no início existe um maneira muito fácil de descobrir o nível de liderança necessária em função da maturidade de cada colaborador.

Numa folha de papel com quatro quadrados que podem ter graduação vamos tentar colocar em cada quadrado, cada um colaboradores correspondendo ao tipo de maturidade, pondo no primeiro (D4) as pessoas que Não Sabem e Não Querem, no segundo (D3) os que Querem mas Não Sabem, no terceiro quadrante os que Querem mas Não Sabem, e no quarto os que Querem e Sabem.
E, Eureka, já sabemos a melhor maneira de trabalhar cada pessoa diferente da equipe enquadrado com o respectivo estilo de liderança a usar, conforme vamos agora analisar.
Do que foi exposto até aqui, a chave para uma Liderança eficaz está na correcta identificação do nível de maturidade do indivíduo ou grupo que queremos influenciar e adoptar o estilo adequado. Vejamos, agora, um pouco mais em detalhe, o que significa maturidade.

1.1 - O Estilo Determinar ou Direcionar (E1)
Este estilo deve ser usado pessoas com maturidade baixa (D4).
Estas pessoas não sabem (conhecimentos) e não querem (autonomia e motivação) e tem medo assumir responsabilidades, possuem poucas competências e são inseguras de si.
Para elas evoluirem é preciso usar um modelo diretivo de liderança começando por determinar e proporcionar ás pessoas os ensinamentos em deficite e com pouca ligação afetiva pois isto pode levá-lo a pensar que o leader como complacente e impossibilita o seu crescimento pessoal.
As pessoas que Não Sabem e Não Querem, temos de ensiná-las focados na função porque elas ganham mais confiança em si próprias e podem vir a sentir nascer a sua motivação.
Este estilo é uma combinação de grande preocupação com a tarefa e baixa com as pessoas.

1.2 - Vender (persuadir) ou Orientar (E2)
É o estilo utilizado para pessoas com maturidade entre o baixo e o moderado (D3).
São pessoas que não Sabem (capacidades) mas Querem (vontade para assumir responsabilidades), já tem alguma confiança em si, mas não dominam as tarefas por falta de conhecimentos sobre ela.
Adotar o Estilo de Orientador é ter um comportamento virado para ensinar os conhecimentos necessários para a tarefa e uma orientação para as pessoas, que lhes reforça a motivação para adoptarem os comportamentos desejados.

1.3 - Participar e Suportar (E3)
Este estilo é o usado para pessoas que tenham maturidade de moderada a alta (D2).
As pessoas com este nível de maturidade Sabem mas Não Querem por sua falta de segurança e confiança em si próprias.
O líder necessita de comunicar (comunicação bilateral e escuta activa) no sentido de motivar cada pessoa da sua equipa para a utilizar para que elas se sintam mais dispostas a usar o que já sabem.
Usa-se um Estilo Participativo de apoio Não-Directivo, aumentado o seu nível de eficácia e usando o seu envolvimento nos processos de tomada de decisões, para abrir a comunicação.
O comportamento aparece voltado para as pessoas e pouco ligado á tarefa.

1.4 - Delegar e Responsabilizar ( E4)
Este estilo é usado quando as pessoas possuem maturidade elevada (D1).
Estas pessoas Sabem (competentes) e Querem (vontade) para assumir a responsabilidade de executar as tarefas.
No estilo de delegação, quase não há diretividade e pouco relacionamento de suporte e apoio afetivo e normalmente é excelente para pessoas com elevadas competências, que normalmente conhecem melhor a sua tarefa que o leader, e tenham muita motivação e capacidade autonómica..
O líder quase deixa de ter necessidade de acompanhar as pessoas e apenas devem fazê-lo por pedido dos liderados.
A Delegação tem prós e contras e quando se usa este Estilo de Liderança, se o grau da tarefas delegadas é muito elevado pode dificultar a coordenação e o controlo das actividades mas aumenta o grau liberdade dos subordinados e a sua motivação.

2 - O modelo do Troca


Existem estudos sobre o Modelo de Intercâmbio lidando com as maneiras pelas quais um líder pode adquirir ou perder o Poder nessa reciprocidade comportamental.
Nesta Inter-relação, encontraremos o modelo de teoria dos jogos vinculado ás trocas económicas sempre condicionadas por uma relação custo / benefício relacionada com as estratégias de comportamento do Líder.
Por outro lado, nessa Inter-relação, há sempre também mecanismos inconscientes relacionados com processos de identificação e transferência e baseados no ideal do ego de cada subordinado.

Hollander em 1958 descobriu que a popularidade e o poder dado a uma liderança podiam ser medidos nas contribuições do líder para o grupo.
Os seus experimentos envolveram o conceito de Crédito do Líder como as melhores soluções para resolver um problema numa situação e que aumenta com a satisfação dentro do grupo, mas devemos saber que qualquer um, se o líder falhar, as expectativas de que esse crédito diminui ou pode mesmo desaparecer.

2.1 - Coerção
Quando o líder não confia nos subordinados, ele torna-se hiper-protetor e rouba a responsabilidade das pessoas.
Isso pode criar subgrupos contraditórios, por um lado os dóceis e subservientes, que o líder confia e recompensa e pode por outro lado gerar grupos contestatórios com animosidade secreta.
O Modelo de Coercão cria como uma dependência tipo droga para a satisfação das necessidades do subordinado.

2.2 - Delegação
O Líder deve ter um nível adequado de delegação, que é a condição relacionada com fatores como o tipo de tarefa de tarefas, o nível de qualificação e a motivação dos trabalhadores, a dimensão e a estrutura organizacional e o contexto ambiental.
A delegação pode ser uma faca de dois gumes, onde se é livre para fazer o que quiser, mas tem que se servir ao líder, assumindo inconscientemente os seus desejos como uma dependência.
Assim, o Líder avalia positivamente o subordinado em caso de sucesso, mas guarda os créditos para si mesmo e pode culpar o subordinado pelos fracassos, aproveitando-se dos comportamentos inadequados para atribuir as falhas aos dominados.

3 - O Modelo de Transferência


Já vimos em posts anteriores que o Modelo Psicanalítico estuda os processos de inter-relação e os processos de transferência entre indivíduos.
Freud viu a transferência como um processo inconsciente, em que uma pessoa projeta sobre outros padrões antigos de comportamento de pessoas que tiveram fortes influências positivas (amor) ou negativas (ódio), que o terapeuta utiliza para fazer uma contra-transferência num processo consciente na pessoa gerando gera uma catarse (veja a figura abaixo - inclui o processo de contra-transferência que dificilmente acontece na Liderança).

relacao_terapeutica-pt.jpg

Assim, essa repetição das estruturas de inter-relações das pessoas antigas como uma projeção nas relações pode deteriorar as interações nas trocas quotidianas em contexto social.
Kets de Vries em 1984 descobriu três tipos de transferência: a Idealização, o Espelho e a Perseguição.

3.1 - Idealização
É o resultado de um sentimento de fusão dos seus ideais numa pessoa central, como a admiração (com a maravilha da aprovação) ou às vezes idolatria, por um processo de identificação, usando o mecanismo de projeção no líder.
A idealização tem dois lados de uma moeda. De um lado, temos uma reação positiva ao líder como modelo de referência e, do lado, temos uma dependência baseada na passividade e na servidão voluntária.

3.2 - Espelho
Isso acontece no chamado Líder Narcisista, que quer ser o foco da aprovação exclusiva de todas as suas ações, tendo por vezes comportamentos de alto risco para tentar melhorar a sua grandeza, esplendor e impressividade, usando os outros.
Isto parece funcionar bem com pessoas servis, bajuladores e lambe-rabos, esperando a admiração e aprovação do líder.
Pessoas e Liders com autonomia odeiam este tipo de ambiente.

3.3- Perseguição
A Relação de Perseguição nasce na antipatia e hostilidade (usa a pulsão da morte para destruir e esmagar outra pessoa) e mostra sua face no masoquismo (hostilidade sentida como autopunição) e inveja (baseada em um sentimento de auto-inferioridade e ressentimento para os sucessos dos outros).

Do meu ponto de vista pessoal, existem duas maneiras pelas quais o mecanismo de inveja revelado por Freud pode operar:
o Positivo - tentar entender as ações e passos que outras pessoas tomam para alcançar seus objetivos ;
e o Negativo, comportamentos de destruição e aniquilação do outros e um profundo desejo de destruir o que os outros construíram (com o sonho inconsciente de substituir sua posição para se tornar pior do que o ancestral).

A Inveja Positiva é o pilar de uma sociedade saudável baseada no individualismo construtivo e no crescimento auto-sustentável e equilibrado.
A inveja negativa gera guerras, caos e hostilidade coletiva, antagonismo, animosidade e, às vezes, é confundida com o anarquismo.
Nós terminamos aqui o estudo da Liderança na no tema da Inter-Relação em para acabar no próximo post com os processos de tomada de decisão no comportamento do líder.

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Referências consultadas:

Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale - Gustave-Nicolas Fischer
La psychologie sociale - Gustave-Nicolas Fischer
A dinâmica social-violência, poder, mudança - Gustave-Nicolas Fischer Planeta/ISPA, 1980
Gustave-Nicolas Fischer é Professor de Psicologia e Diretor do Laboratório de psicologia na Universidade de Metz.
Raven, B. H. e ; Rubin, J. Z. (1976). Social psychology: People in groups
French, J. R. P., e ; Raven, B. H. (1959). The bases of social Power. In D. Cartwright (Ed.),Studies in social Power. Ann Arbor, MI: Institute of Social Research
Castel, R. As metamorfoses da questão social. Vozes, 1998.
Moscovici, S. (1976).Social influence and social change. London: Academic Press.
Michel Foucault, Discipline and Punish: The Birth of the Prison
Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes.
Human Relations
Dahl, R.A. (1957). The Concept of Power
Giddens, Anthony, Capitalism and Modern Social Theory: An Analysis of the Writings of Marx, Durkheim and Max Weber, 1971.
Grabb, Edward G., Theories of Social Inequality: Classical and Contemporary Perspectives,1990.
Weber, Max, Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, 1968.
Porter, L. and Lawler, E. (1968). Atitudes e Performances Administrativas. Homewood, Ill.: Dorsey Press.
Vroom, V. (1964). Trabalho e Motivação. Nova Iorque: Jon Wiley and Sons.

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Fiquei muito contente aprender essa matéria consigo durante a formação em Railaco e Oecusse. Obrigado pela transmissão e partilha do conhecimento. Saudades desde Díli, Timor-Leste.

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A very special article was well done