Intercom 教你产品管理（第一章）:评估你的产品（续）

larus (50)in #product • 7 years ago (edited)

关于问题的旁注

如果你仔细研究这样的功能分解，你会发现在某一个工作流上堪称完美的产品，却被你加上了一堆没有人用的冗余部分。举个例子，想想Google+里的Hangouts，或者Microsoft Word里的原始文档编辑（例如 BUI）。

如果你的产品也是类似这样的图表，很容易遭受致命打击。别人可以做出一个更简单的产品，却因为精力集中，在某个方面更突出（更便宜、更快、协作、易于使用、移动等等。），而你只能痛苦地竞争，因为你还做了一堆没人用的垃圾功能。

功能审查到底有什么用？

对于任何使用有限的特定功能，你有四种选择：

砍掉：承认失败，并将这一功能从产品中移除。
提高使用率：让更多的人使用。
增加频率：让人们更频繁地使用。
刻意改进：让这项功能更好地服务使用者

大致来说，你可以这么画：

如何改进你的功能

Kaizen是持续改进的哲学。不管有意无意，互联网业务在寻找产品—市场匹配（product/market fit）的征程上大多会遵循一些Kaizen的理念。

发布代码（或版本号）并不代表你在改进任何东西。相似的是，你可能对产品的某些部分做出不可否认的改进，却得不到反响或欣赏。这一切都取决于你在做出哪种类型的改进。

改进产品的两种最流行的方式，一个是添加新功能，一个是改进现有功能。首先，我们将讨论改进现有功能的方法，然后在下一章再讨论新功能。

改进现有功能

你可以用三种不同的方式改进现有功能：

你可以做得更好（刻意改进）。

你可以改变功能，让用户更频繁地使用（频率改进）。

或者你可以改变它，让更多的人使用它（采用改进）。

1.刻意改进

当你知道客户为什么会使用一个现有的功能，以及喜欢的原因时，这么做。刻意改进只追求能够让当前用户欣然接受的变好方式。例如，让产品更快或更容易使用，或者改进设计。

使用刻意改进的时机：当某个功能被所有用户使用并深受他们喜欢，并且你看到增加显著价值的机会之时。

值得注意的是，刻意改进一个经常使用的功能，真的是高风险高回报。举个例子，想想在博客平台上改进编辑器。做的不错，那么每个用户都会在编辑文章时获益。一旦做错，你就打破了整个用户群体的工作流。高风险、高收益。

2.频率改进

这些改进是希望让客户更频繁地使用功能。在活动信息（activity feed）上增加更多项目，或者在搜索工具里增加更多选项，意味着人们会更频繁地阅读，或者每天会用于更多任务。这种类型的改进可以将每周一次的功能变成日常功能。

LinkedIn的代言人功能就做得很好。他们增加了一键多向认可的功能，让用户能够轻易（甚至是意外地）认可朋友的四项实际并不具备的技能，并且意外地创建了更多的认可、登录以及单次点击广告。完全是恶性循环。

他们所遵循的就是《上瘾》（Hooked）作者Nir Eyal所说的一种模式，即习惯是由四个关键元素构建的重复模式……

触因(Trigger)：用户使用产品的原因（例如，你收到一封邮件，上面写着有一位联系人认可你的技能）。

行动(Action)：采取行动，并期待获得奖励（例如：滚动页面、搜索、浏览等等）。

奖励(Reward)：用户在采取行动后获得的东西（例如，在Pinterest上看到漂亮的图集）。

投资(Investment)：像种下的植物种子一样，能够带来更多的触因（例如：订阅、Pin、喜欢、连接等等）。

举个例子，Nir指出Pinterest具备如下吸引法则。

使用频率改进的时机：当某个功能是大多数用户频繁是使用地，而你认为用的更多对他们更有帮助的时候。你的业务将如何从增加的频率获利，这是值得考虑的。例如，如果Basecamp提高了用户创建项目的频率，他们自然会获利，因为这是他们的定价方式。但有很多简单的方式可以游戏化或攻破功能使用程度，却毫无益处，或者在某些情况下会损害核心产品能力。例如，LinkedIn对认可的指标数据看上去可能好得多，但值得一问的是，他们是否付出了可信度的代价？

3. 采用改进

采用改进的目标人群是那些不适用功能的人。为了让更多的人使用，对组织他们使用的问题进行排序并予以解决。这时
就是「五个为什么」技巧非常有效的时候。你可能会遇到一种情况，用户没有使用你的报表功能。为什么？他们看不出有什么价值。为什么？他们不能向领导展示。为什么？他们不能讲报表整理成合适的格式。为什么？因为我们的导出工具不够好？为什么？因为我们的API不能产生好的数据。如果你足够多地问为什么，最终你会解决问题并找出根本原因。