突然间把你推到领导位置，你该如何开展工作？

『职同心合』为您答疑解惑：被突然间推到领导位置的职场人，从公司的角度出发，多数情况下，是一种无奈之举。从个人角度出发，会有被赶鸭子上架的感觉。对于从未从事过管理工作的职场人来说，就犹如被架在火炉上烤一样，是真金，就会被越炼越光彩夺目，是木材，很快便会化作灰烬。
在中小型企业，各方面机制不完善的情形下，没有规范化的人才运作体系，极容易导致人才短路，尤其是管理人员的短路，这种短路导致企业在没有办法的情形下，就会从内部匆忙选择一个人自认为差不多的员工来主持某一部门的工作。

职场人，假如真的遇到这种情形，对自己来说，既是机遇也是挑战，但挑战远胜于机遇，需要在开展工作之前，进行角色转变，团队认知和坚持正确的行事原则。

一、新晋领导，开展工作前，需要进行“角色转变”
很多职场人被突然推到领导的位置，会有一种无所适从的感觉，逻辑思维会有一段时间的错乱期，不知道该如何下手，从哪里下手，容易导致自我角色认识不清。

对于从未接受过管理训练和从未从事过管理工作的人来说，一时之间，会在喜悦与忧虑的交织中不知所措。喜悦的是自己不经意间获得职场的跃迁，忧虑的是该如何进行接下来的工作。

针对这种情形，首先要进行自我的角色转变，要想更好的进行自我角色的转变，就需要从主观角色和客观角色这2方面进行转变。

1.主观角色转变

从心理学的角度来说，人一旦遇到突然降临到自己身上的祸福的时候，突然之间，在心理上是很难接受的，需要有一段时间的缓冲期，等到自己的主观思维意识到祸福是客观存在的时候，才能够正确的面对。

作为职场人，被突然间推到领导的岗位，从职业发展的角度来看，可谓是一种福气，但这种福气之下，自己是需要承担一定的责任，要具备担当精神的。

基层员工到领导岗的突飞猛进，要求职场人在主观思维意识上必须要从“小我”到“大我”的转变，要具备统领全局的思维意识。

A.从“小我”到“大我”

古语云：“穷则独善其身，达则兼济天下。”当你身处基层时，你的关注焦点很多情况下只在你自己身上，只需要将自己管理好，努力的完成个人的业绩目标就行。当你被推上领导岗位时，你的关注焦点就不能只放在自己身上了，而是要关注你所领导的整个团队。

此时，你的关注焦点应该从“自我管理”到“团队管理”，从“个人业务”到“团队业务”的转变。

a.“自我管理”到“团队管理”

在基层岗位时，你基本上是一个人吃饱，全家不饿，只要独善其身就行，不用过多的考虑整个团队的事情。而当你被推倒领导岗的时候，你可以说是发达了，达则就要兼济“天下”，这个天下就是你所带领的整个团队。

“独善其身”实际上是一种“自我管理”的心态，又称“自我控制”，是一种与自我的关系处理，只要你对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的良好的管理，自己规划好自己的工作，自己把自己组织起来，自己管控好自己，自己激励自己，自己管理好自己的事务，最终进行自我实现的过程。

公司把你突然推上领导岗，对你个人来说，是一次质的飞越，是一次职场跃迁之路的发达，达则兼济天下， “兼济天下”就是一种“团队管理”的心态，无论你是否具备团队管理的能力，都需要从心态上进行一次大的调整，以期能够适应接下里的新岗位，新工作。

b. “个人目标”到“团队目标”

晋升前，个人只需要以个人的任务目标为最最核心的关注点，做好自我管理，只要完成组织赋予的个人任务目标，就是好的。

在晋升后，作为一个组织的领导者，个人的目标将会一去不复返，接下来你要承担的是整个组织的目标，组织的任务目标绝不是依靠你一个人的力量去完成，而是要你充分的利用手中的职权，资源，方法，工具等来调动组织成员的积极性和能动性去完成，即你是通过他人来完成工作的。这就是个人目标到团队目标的转变。

B.局部到全局思维

自我管理与个人目标，都是一种局部性的思维，是小我，而非大我，成就的仅仅只是你个人，而非整个组织。

当被推倒领导岗以后，你从组织成员一跃成为组织的领导者，自我管理和个人目标已经成为过去时，个人的主观思维意识也必须从局部到全局，从狭隘到广阔。

全局思维要求领导者能够从战略的角度出发，以战略性的眼光来总览全局，并统领全局。能够从全局思维出发，正确的处理个人与团队，局部与全局，现实与未来的关系，要求新晋领导者能够抓住组织的主要矛盾， 进行合理性规划。

全局思维既是一种主观意识，也是一种思维能力，他使新晋领导者能够从全局性，长远性，战略性的高度出发，来抓住组织运行过程中的主要矛盾，驾驭复杂局面，进行复杂问题的分析与解决的能力。
2.客观角色转变

从组织的基层成员被突然推举到组织的领导者，从客观上看，个人的职级层次与职权大小都从根本上发生了改变。在主观思维需要改变的同时，个人要从客观的角度出发，清楚的认识到个人职级和职权所要发挥的作用。

A.职级层次转变

一个组织中，基层成员一般处于最基础的操作层，是组织的底层业务操作人员，只需要对自己负责，对自己的上司负责。

当被突然推到领导岗的时候，从表面上看，组织成员的职位层次发生了改变，实则，是组织成员的业务操作层次发生了改变，而且这种改变或是根本性的。

职级层次的转变，直接导致组织成员责任的改变，从此，作为组织的中坚力量和中间力量，需要对己，对上和对下全权负责。这是职级层次所导致的责任面的转变。

作为新晋领导者，在职级层次提升的情境下，需要对自己的责任作出全面而又客观的认识，以便为接下来的领导执行工作做好思想准备工作。

B.职权大小转变

职级层次的提升，伴随着个人职权大小的改变。俗话说：“权利和责任是相对应的。” 即你有多大的权力，就要承担多大的责任。

作为新晋领导者，个人的晋升可能只是一个意外的惊喜，但是也不要被职位晋升所带来的的权力而冲昏了头脑，需要客观冷静的认知自己的职权作用。

新晋领导者，一定要明确，领导者的职权是组织赋予的，既然可以赋予你，也可以随时拿走，职权是用来为运营整个组织提供的权力支持，而不是个人的“承包地”。
【小结】：

被突然间提拔为领导，在欣喜之余，要想让自己能够稳定，持续的坐稳领导的位置，就需要从主客观的角度上来及时的进行角色的转变，以便适应晋升后的岗位。

二、新晋领导，开展工作前，需要进行“团队认知”
一个组织的领导者，要想充分的调动下属的积极性和主观能动性，顺利的实现既定的任务目标，就需要在开展工作之前，对所在组织成员进行一定的认知。

在团队认知上，需要从两个层面出发，一个是团队特质的层面，另一个是个体成员的特质层面。

1.团队整体特质

在企业内部，每一个团队，都会因为分工的不同，而具有不同的目标，角色和成果，这些构成了整个团队的特质，为组织的发挥着推动和支持的作用。

A.目标特质

每一个组织都必将会有其目标，目标决定着一个组织未来的发展方向，和当下所要执行的任务目标。

在团队整体特质中，目标特质主要指的是战略目标和执行目标，作为新晋领导者，一定要从这两方面出发去进行探究。

a.战略目标

在整个企业的战略目标之下，某一个团队的战略目标是企业战略目标的分支或分解，是为整个企业的战略目标而服务的。

作为新晋的团队领导者，需要在开展工作之前，对整个企业的战略目标需要进行一定程度的认知和了解，明确企业未来的方向在哪里，然后根据企业目标分解的所在团队的战略目标，看看自己在接下来的工作中，需要如何进行战术性的规划，组织与指导。

b.执行目标

在企业整体战略目标的框架下，根据所属团队要完成的战略目标，进行执行上的战略到战术的转化。

战略是一种虚拟的思维，是一种比较抽象的目的，它是伴随着战术目标的达成而自然的达成。作为新晋团队领导，就需要在战略目标的指引下，转换出正确的战术执行目标，以便使组织成员能够按照正确的，既定的目标去努力奋斗。

B.角色特质

企业内部的每一个团队，根据企业战略目标的实际需要，都会扮演着各自不同的角色。从大体上看，企业内部的团队一般扮演着核心角色和支持角色。

a.核心角色

具有核心角色的企业内部团队，是企业核心业务的推动力量，肩负着核心业务运营管理的责任，企业的生死存亡都会掌握在扮演着核心角色的团队手中。

假若新晋团队领导者接受了核心业务团队，个人的挑战和困难是前所未有的，需要做好心理准备，具备较强的心理素质，否则，将会中途夭折。

具有核心角色的业务型团队，讲求的是务实主义的精神，他们的一切行动都要以最终能够为企业换取金钱价值成果为前提条件。所以，这样的团队在企业中是直接创造价值成果的部门。

b.支持角色

企业为了能够使核心业务团队顺利的达成业绩结果，一般都会设立支持性部门来为核心业务团队提供各种资源性的支持。

比如，在以销售为主的公司，销售部门是企业的核心业务部门，为了使销售部门顺利的推进销售工作，人力资源部提供人力支持和政策性支持，采购部门提供物质资源的支持，财务部门提供财务性资源的支持。
假若新晋团队领导属于支持性部门，就需要明确自己团队在企业中的角色定位，本团队的主要业务就是为核心部门提供资源性的支持。在上任之初，就要与核心部门进行业务上的对接，了解核心部门现阶段需要哪些资源支持，以及需要资源的标准是什么。只有这样，才能够从容应对，有的放矢。

2.个体成员特质

在一个团队内部，从管理学的角度上来看，领导正是利用了不同员工的特质差异，来实施管理工作和任务目标的完成。

作为新晋团队领导，要想更好的开展工作，在了解了团队整体的特质以后，就需要对团队中每个成员的特质进行逐一的了解，主要从团队成员的心理特质和个性特质上来进行把握。

A.心理特质

从心理学的角度上来看，心理特质是个体的一种心理现象，个体的心理特质随着成长和成熟，在没有外界重大刺激因素的作用下，一般在社会活动中会表现出一种非常稳定的状态。

比如，有的人观察力很强，有的人反应迟钝；有的人头脑灵活，思考问题极为深入；有的人性格内向，不善言辞，有的人性格外向，善于交流；有的人果敢，有的人怯懦。
实际上，这些都是不同的个体在心理特质上的差异，这种心理上差异导致了个体不同的表现形式。作为新晋领导者，一定要对这些个体的差异做出深入的了解，才能够根据不同个体的特质，进行合理的人员组织。

B.个性特质

个性特质与心理特质有一定的联系，但是个性特质更多的是个体的一种本能的反应，一般在表现出来的时候，甚至是没有经过大脑思考的。

比如，有些人在受到外界刺激的时候，他们会本能地表现出喜怒哀乐。
个体的个性特质也是一种比较稳定的情绪，作为新晋部门领导，可以仔细的对团队成员的个性特质进行观察，以便更好的预测成员在执行过程中的个体行为，针对不同的个体，施以不同的管理方式。

【小结】：

一个被突然间推到领导岗位的人，要想带领好团队，并且顺利的实现企业既定的任务目标，就需要对团队做出一定程度的认知。

三，新晋领导，开展工作前，需要坚持正确的“行事原则”
新晋领导，刚开始在心理上有很多障碍要克服；在行为上，因为职位的跃迁，不能和以前保持一致；在语言上，因为要面对上级，平级，下级，需要根据交流对象的不同，采取不同的语言交流方式。

1.心理原则

一个人从基层岗位被突然间提拔到领导岗位，其心理上在一起时期内会根据外界不同的刺激而产生不同程度的反应。

升职后的刺激因素主要来源于企业内部与自己相熟的同事，他们会因为你的升职而对你在态度上，行为上，语言上进行不同程度的刺激。作为新晋领导岗的个人来说，需要调整好心理的距离，保持谦虚的态度。

A.调整心理距离

心理距离放在职场上，主要指的是，当团队中的某一个成员在内部获得良好的发展以后，如升职加薪后，由于身份，地位，职权的差异，会导致两者的心理距离自然而然的被拉大。

比如，当你的某位同事成为了你的领导以后，你就不能再像以前一样，和他在工作期间嬉戏打闹或者随意开玩笑，你们两者之间必须要保持一定的心理距离，才能够和谐共处。
值得注意的是，此时，作为升职者本人，也不能因为和团队中某一个人之前关系好，而继续在工作中保持原有的相处状态，必须在心理距离上进行适当的调整，与之保持正常的上下级关系，以便能够在工作中更好的相处。

B.保持谦虚态度

升职者，由于职位的升高和职权的增大，如果对自己的心理不加以控制，极容易自我膨胀，轻视或看不起过去的同事，尤其是哪些与自己关系相处较好的同事。

作为职场人，不论做到多高的职位，一定要懂得人情世故，必须要保持一颗谦虚的态度，才能赢得人心，获得支持。

试想一下，你升职后，要想稳定的，持久的，更好的做好新岗位的工作，就必须要有人来协助你或支持你。如果众叛亲离的话，估计新职位也不会做长久，很快就会被替代。

2.行为原则

职场人，尤其是在自己还没有心理准备的情况下，被公司突然之间就推到领导岗上，此时，内心不禁慌张，而且也有些不知所措。不知道接下来，自己该以何种行为方式来面对新岗位的工作。针对这个问题，新晋领导者要有正确的行为原则，以应对当前的不适。

A.学会独立思考

作为新晋领导，由于之前一直处在基层的岗位上，工作上有很多事情都会得到领导的支持，独立思考的能力还是比较欠缺的。

此时，上升为一个组织的新领导，很多决策都需要你独立去做，并且对于下属的很多意见和建议，你也需要做出独立性的判断与思考，如果缺乏独立思考的能力，极容易陷入被动。

B.沉稳冷静

新晋领导者，在自身的心态上，要做到沉稳冷静，主要表现在2个方面，一是外表沉稳冷静，二是做事沉稳冷静。

a.外表沉稳冷静

作为管理新秀，已然成为团队的领头羊，需要执行组织赋予的各种职权，要想更好的利用手中的职权来实现团队的管理和业务的推动，外在表现上不可轻浮，随性，必须要具备一幅沉着冷静的面孔。

b.做事沉稳冷静

在做事上，新晋领导者，一定要给其他员工做好榜样，切不可在做事上毛毛躁躁，给人一种很不稳当的印象。这不仅不能使自己在下属面前做好表率，也会使下属对你这个领导没有信心。

C.严格执行

新晋领导者，最重要就是要在下属面前树立自己的威信，威信树立起来了，影响力就有了，有了影响力，领导力就起来了。要想树立威信，就必须要严格执行，严格执行分为制度执行和业务执行。

a.制度执行

在新的管理形式下，过去依靠“人治”的时代已经一去不复返，目前的组织管理，需要的是“法治”。

所谓“法治”就是管理者利用制度去进行合理化管理，而不是依靠自身的权威来对下属进行管理。

尤其是新晋领导者，一定要在一开始就严格按照制度执行，否则，在后期想要再去按照制度严格执行，就是难上加难了。

b.业务执行

除过严格的制度执行，新晋领导者还需要在业务执行的过程中，进行严格的计划，组织，指导，控制和协调。切不可松松垮垮，觉得自己刚上任，就对下属的工作执行过程使用“松懈化”管理。

实行“松懈化”管理的后果是，只会让下属在执行中越来越松懈，越来越找更多的借口，最终，导致组织的任务目标不能按期按质按量完成。

3.语言原则

作为组织的领导者，有70%以上的事情需要去沟通，在针对不同的职位层级时，需要遵守不同的语言原则。

A.对上级，价值性语言

在与上级领导的沟通过程中，由于企业的高层领导是做战略性工作的，他们比较注重结果。所以在与上级领导沟通的过程中，要多使用价值性语言。

比如，在做工作汇报的时候，先要说工作的结果，然后在描述工作的时候，一定要多列数据，以数据为汇报的准则。
B.对同级，专业性语言

在与自己的同僚交流时，由于要进行相互的协同和支持，需要多使用专业性语言，即以业务专业性语言和团队管理专业性语言作为交流的语言原则。

比如，财务部门和销售部门交流时，为了交流上不出现歧义，对实际回收的营业款，都统称为“销售额”。
C.对下级，通俗化语言

由于上级要对下进行任务的计划和分配，在与下级交流的过程中，为了使下属能够对任务目标理解的更透彻，或出现下属理解上的偏差，就必须要使用比较通俗易懂的语言与下属进行交流。

【小结】：

作为新晋领导者，要想能够更好的开展工作，就必须要从心理上，行为上，语言上进行一定的原则坚持，否则，将会使自己的管理工作举步维艰，甚至自己放弃。

【结束语】：总之，被公司突然间推到领导的岗位，对于从来没有从事过领导岗工作的职场人来说，确实有些唐突，一时半会儿不知道该怎么样。但是只要自己能够及时的转变角色，对团队做出一定程度的认知，然后坚持正确的行事原则，比定能够带领团队做出优秀的业绩，使自己成为一名合格的领导者。