파괴적 IT 기업을 지향하는 사업 전략 - AMAZON
아마존
'발 빠른 전자상거래 기업'으로 급성장
아마존은 창립 초기 "세상의 모든 것을 파는 전자상거래 회사(The Everything store)"를 표방했다. 온라인 서점 웹사이트를 기반으로 다양한 물품을 싸고 신속하게 제공하는 데 조직의 역량을 집중했다.
아마존의 성장 모델
(출처: 아마존 2014, 이윤 없는 성장 논란 2014.12.1 ChosunBiz)
고객은 다른 상점에서 쉽게 접할 수 없는 다양한 물건을 편리하게 구매하고 빨리 받아볼 수 있는 아마존을 점점 신뢰하게 되었다.
아마존의 성장 모델이 시장에 성공적으로 안착하면서 1995년51만달러(5억 6,400만원) 에 불과했던 매출액이 2014년에는 889억 달러(106조 7,000억원)를 기록할 만큼 폭발적으로 성장했다. 많은 글로벌 기업이 앞다퉈 벤치마킹할 정도로 회사의 위상이 높아졌지만, 온라인 상거래 특유의 가격할인 경쟁이 지속되고 신사업에 대한 투자를 지속적으로 확대하면서 순이익은 적자를 면치 못했다. 일부 투자자들과 언론매체들은 이익을 내지 못한 시기에 아마존의 미래에 대해 회의적인 시각을 던지기도 했다.
'스마트 데이터'를 기반으로 수익 확대
박리다매식 유통전략에 대한 일부의 우려에도 불구하고 많은 투자자가 아마존의 미래에 긍정적이었다. 가장 큰 이유는 고객이 급증하고 구매가 활발해지면서 값으로 매길 수 없는 양질의 고객 데이터가 기하급수적으로 쌓여갔기 때문이다. 아마존의 데이터는 단순히 쌓아놓기만 한 빅데이터(Big Data)가 아니라 잘 정제되고 표준화된 스마트 데이터smart data성격이어서 활용가치가 높았다. 아마존은 고유의 스마트 데이터를 기반으로 보다 정확하고 신속하게 데이터를 분석했다. 그 결과를 토대로 고객이 필용로 할 만한 물건을 선제적으로 제안하고, 더싸고 더 빠르게 제공하는 비즈니스 모델을 끊임없이 실험하고 발전시켜 나갔다.
데이터에 대한 끊임없는 고민은 클라우드 사업으로 진출하는 결정적인 밑거름이 되기도 했다. 보다 많은 데이터를 쉽고 저렴하게 저장할 수 있도록 지원하는 사업인 아마존 웹 서비스AWS는 아마존의 수익구조를 한 단계 더 도약시켰다는 평가를 받는다.
2006년 설립된 아마존 웹서비스가 최근 수년 동안 급격하게 성장해,아마존의 매출액은 2016년 1,359억 달러(163조 800억 원)로 비약적으로 증가했다. 더욱 의미 있는 것은 같은 기간 동안 2014년 2억 4,000만 달러(2,800억 원)적자 에서 2016년 23억 달러(2조 7,000억원) 흑자로 전환하면서 '불확실한 미래에 베팅하는 적자기업'이라는 세간의 우려를 불식시켰다는 점이다.
아마존의 새로운 유통 시스템
(출처: 음성원 2017.2.6, 아마존의 노동 없는 기계제국 한겨레신문)
'파괴적 IT 기업'으로 혁신 본격화
이러한 실적 개선을 기반으로 아마존은 '주문-물류-배송-판매'에 이르는 모든 유통과정에 데이터와 IT 기술을 결합시켜 수익을 창출하는 이른바'파괴적 IT기업'으로의 혁신을 가속화하고 있다.
아마존이 모든 유통과정에서 수익을 창출하겠다는 청사진을 보면 다음과 같다.
먼저, 아마존의 인공지능 비서 알렉사Alexa를 탑재한 스피커 에코Echo를 통해 고객에게 상품을 추천하고 주문을 접수한다.
접수된 주문은 물류창고에 있는 로봇 키바Kiva에 전달되며, 키바는 신속하게 해당 상품을 물류창고에서 배송수단으로 옮긴다. 그런 다음 무인 트럭이나 드론(아직 실험 단계)을 통해 고객의 집 앞까지 신속하고 정확하게 배송한다. 또한 아마존은 직접 오프라인 상점을 방문하기 좋아하는 고객을 위해 무인 상점인 아마존 고Amazon Go를 확대하고 있다.
오프라인 점포에서도 고객의 성향에 맞는 상품을 추천하고 고객들이 손쉽게 구입할 수 있도록 지원하는 것이다. 아직까지 기술적으로나 제도적으로 해결해야 할 문제들이 남아 있어 이러한 수익 체계가 완전히 구축되었다고 볼 수는 없다 그러나 스콧 캘러웨이 뉴욕대 교수와 투자은행 모건스탠리, 바클레이즈 등은 '아마존이 사상 최초로 시가총액 1조 달러(약1,200조원)를 달성하는 기업이 될 날이 머지 않았다'라며 성공 가능성을 높게 예측하고 있다.
미래를 위한 인사혁신
신사업 조직 신설과 인수합병
앞서 기술한 대로 아마존은 2014년까지 적자를 면치 못했지만, IT 중심의 신사업에 대한 투자를 게을리하지 않았다. 새로운 새업을 추진할 조직을 신설하거나 외부에서 우수한 인력을 영입했으며, 필요한 경우엔 인수합병을 통해 인적 경쟁력을 확보했다.
회사 내부적으로는 2006년에 신기술 개발을 위한 비밀조직인 랩126Labs126을 설립하고, 연구개발 인력을 2014년에 1,000명에서2016년에는 1,500명으로 50%이상 확대하는 등 인적 역량을 보강하고 있다.
아마존 신규 사업
(출처: Darrell Rigby 2017, The Amazon Whole Foods Deal Means Every Other Retailer's Three-Yesr is Obsolete, Bain&Company)
랩126에서는 자율주행 트럭의 필수기술인 카메라와 레이터 관련 센서 개발자, 소프트웨어 엔지니어, 딥러닝과 머신러닝 전문가들을 주로 영입하는 것으로 알려져 있다. 신사업 분야에서도 아마존 웹서비스 아마존 알레사, 아마존 고 등을 중심으로 연구개발 인력을 확충하며 인적 역량 강화에 열을 올리고 있다.
경쟁력 있는 회사를 인수합병하는 전략도 빼놓을 수 없다. 아마존은2017년까지 22년간 신규 사업 68개를 시작하고 75건에 이르는 인수합병을 진행해왔다. 그중 18개 사업은 실패해 철수하기도 했지만, 과감한 신사업 진출과 인수합병은 아마존의 성장이 되었다.
인수합병 부문을 조금 더 살펴보면 과거에는 자포스(온라인 신발판매 업체), 워싱턴포스트(언론사), 아발론북스(출판사) 등을 인수해 기존 전자상거래 사업의 판매 콘텐츠 강화에 주력했다. 하지만 최근에는 홀푸드 마켓(오프라인 대형마트), 키바(로봇업체), 트위치(온라인게임업체) 등 새로운 사업을 영위하는 업체 자체를 인수합병하는 사례가 늘어나고 있다.
일자리 잠식 논란과 대규모 채용 발표
아마존드Amazoned라는 신조어를 들어본 적이 있는가? 아마존의 사업영역 확장 때문에 도산하거나 위기에 봉착하는 경쟁업체들이 늘어나고 있다는 의미다. 특히, 최근에는 아마존이 경쟁업체에 근무하는 인력을 일자리에서 쫒아내고 있다는 의미로 사용된다.
미국 지역자립연구소Institute for Self-Reliance는 2016년 발간한 보고서에서 아마존이 미국에서 비정규직을 포함해 14만 5,800명을 고용하고 있지만, 아마존 때문에 오프라인 소매매장에서 일자이를 잃은 사람음 29만 4,574명에 달한다"라고 주장했다.
CNN은 2017년 한 해 동안 폐점하는 미국 내 오프라인 점포 수를 8.000 ~ 9,000여 개로 예상하면서, 이 수는 2008년 글로벌 금융위기 때 폐점한6,163개를 상회하는 수준이라고 보도했다.
한편, 아마존은 2017년 8월 대규모 채용 계획을 발표했는데, 미국에서 근무하는 임직원 18만 명을 2018년 중반까지 31만 명으로, 총 13만명 증원한다는 내용이었다. 급속한 사세 확장 때문에 필요한 인력이 늘어나는 측면도 있지만, 단기가네 10만 명이나 되는 인원을 정규직으로 채용하고3만 명에 대해서만 시간제 근로자로 채용한다는 것이 이채롭다. 왜냐하면 과거 아마존이 추수감사절과 같은 쇼핑 시즌에 단기계약직 근로자를 대규모로 활용(2015년 10만 명)하면서도 이들 중 정규직으로 전환하는 비율을 10% 수준(2015년 1만 4,000명)으로 유지해왔기 때문이다.
이러한 사례를 감안하면, 아마존이 정규직 일자리를 대규로모 창출하겠다고 발표한 것은 경쟁업체 일자리 감소와 저임금 비정규 일자이 양산 등에 대한 부정적인 여론을 의식한 것으로 보인다.
저성과자자 퇴출 일변도에서 재교육으로 전환
아마존 직원들 사이에서는 혹독한 상대평가과 동료 평가를 통해'저성과자가 되면 퇴직할 수 밖에 없다"라는 공감대가 형성된 것으로 알려져 있다. 이러한 특성 탓인지 아마존은 직원들의 원만한 퇴직을 지원하기 위한 독특한 인사제도를 갖추고 있다. 국내에도 소개된 바 있는 커리어 선택제Carrer Choice와 지급완료제 Pay to Quit가 그것이다.
커리어 선택제는 직원들이 퇴직하고 다른 회사에 취업하는것을 전제로 교육비용을 지원하는 제도다. 지급완료제는 저성과자들이 자진해서 퇴직할 경우 지급하는 장려금으로 우리나라 기업의 퇴직위로금과 유사한 성격이다. 금액은 1인당 1,000달러(약 120만 원)에서 5,000달러(약600만 원) 수준이다.
40 Performance Improvement Plan Templates & Examples
하지만 최근 아마존이 저성과자를 바라보는 시각에 변화가 감지되고 있다. 2017년 1월 미국 비즈니스인사이더는 아마존이 저성과자를 재교육하는 제도인 피벗Pivot 프로그램을 도입했다고 보도했다. 기존에 실시했던 저성과자 역량 개선 프로그램PIP:performance Improvement Plan은 별도 코칭이나 교육 없이 목표 달성만을 압박하고 퇴직을 유도하는 데 주력한 반면, 피벗 프로그램은 사내 전담 팀에 소속된 커리어앰버서더Career Ambassadors와 저성과자를 짝지어 일정 기간 동안 업무성과 개선을 돕도록 설계한 것이 특징이다.
새로운 제도를 도입한 배경에 대해서는 다양한 해석이 공종한다. 혹독한 근무문화에 대한 자성이라는 의견도 있고, 아마존이 성장을 거듭하면서 인력이 부족해졌기 때문이라는 의견도 설득력을 얻는다. 6주 동안 20차례 넘는 인터뷰를 통해 어렵사리 채용한 인력을 저성과자라는 이유로 퇴직시키는 것만이 능사가 아니라는 것이다. 요즘 같은 IT 산업 호황기에 우수한 인력을 채용하기도 어렵고, 새로 채용한 인력이 퇴직한 인력보다 우수하다는 보장도 없기 때문에 저성과자 중에서 개선 가능성이 있는 인력을 선별해 활용하는 것이 효율적이라는 주장이다.
직원 배려에 초점을 맞춘 인사제도로 전환
2015년 8월 <뉴욕타임스>는 아마존이 직원들에게는 정글과도 같은 곳이라고 묘사했다. 일주일에 85시간 이상 일하고, 좋은 평가를 받으려면 자정이 넘도록 이메일에 즉각 답장을 보내야 하며, 가족과 함께하는 시간을 사실상 포기해야 하는 회사였다.<뉴욕타임즈>는 아마존이 지나치게 경쟁을 부추기고 과도하게 업무를 부여하는 방식으로 의도적인 적자생존을 강요하고 있다고 지적했다.
CEO 제프 베조스는 이러한 보도가 나온 다음 날 직원들에게 이메일을 보내 강한 반감을 드러냈다. 베조스는 "기사에 나온 회사는 내가 아는 아마존도 아니고 아마존 직원들의 모습도 아니다. 이러한 회사는 IT업계에서 살아남을 수 없다."며 유사한 일이 있다면 본인 이메일로 알려달라고 부탁했다.
베조스의 이메일이 직접적인 계기가 되었는지는 알 수 없지만, 아마존의 인사제도는 다수의 글로벌 IT업체처럼 직원을 존중하는 방향으로 변화하는 모습을 보여준다. 2016년에 장시간 근로를 단축할 목적으로 주 30시간 파트타임 근로를 허용하는 제도를 도입했고, 2017년에는 냉혹하기로 악명 높았던 상대평가제도를 폐기했다. 앞서 언급한 대로 아마존은 저성과자를 선별하고 회사를 떠나게 하는 이른바 '헝거게임'을 위한 상대평가제도를 활용해왔다. 하지만 아마존 대변인 틸 페네베커는 2016년 11월 언론에 인터뷰를 통해 "앞으로는 직원들의 약점이 아닌 강점에 집중하는 심플한 평가 체계를 도입할 것"이라며, 기존의 상대평가제도는 더 이상 활용하지 않겠다는 점을 분명히 했다.
4차 산업혁명을 상징하는 훌륭한 표본
지금까지 살펴본 내용을 간추려보면, 아마존의 획기적 성장과 최근의 혁신활동들이 데이터, 초연결, 초지능 등 4차 산업혁명의 핵심 키워드에 기반을 두고 있음을 알 수 있다. 특히, 최근에 지속되고 있는 인사제도 혁신은 4차 산업혁명을 선도하는 아마존의 또 다른 변신을 기대하게 하는 중요한 관전 포인트이다. 2016년 아마존의 근무만족도는 실리콘밸리에서 우버 다음으로 나쁜 최하위 수준이었지만, 2017년 취업선호도 조사에서는 구글 알파벳에 이어 2위를 차지하여 달라진 면모를 보였다.
이러한 변화는 장시간 근로, 냉혹한 평가, 저성과자 퇴출, 치열한 경쟁 등으로 직원들을 한계에 내몰았던 아마존이 근로시간 단축, 상대평가 폐지, 직원 재교육, 정규직 채용 확대 등 획기적인 인사제도 혁신을 통해 과거의 부정적 이미지에서 벗어나고 있음을 보여준다.
우수한 인재들이 여유롭게 근무하도록 지원하고, 양질의 일자리를 창출하는 기업으로 변모하고 있다는 것이다. 물론 급성장을 거듭하고 있는 아마존이 필요한 우수인력을 더 많이 확보하기 위해서는 기존의 독불장군식 인사 제도를 고집할 수 없고, 정부의 일자리 창출 정책에 협조할 수밖에 없는것 아니냐고 반박할 수도 있겠다. 하지만 근본적인 시각에서 주의 깊게 살펴봐야 하는 것은 어떠한 배경에서든 아마존이 4차 산업혁명 시대가 요구하는 '직원을 존중하고 사회에 기여하는' 기업으로 끊임없이 진화하고 있다는 점이다.
- Industie4.0, 4차 산업혁명과 제조업의 귀환 - 김은, 김미정 등 -
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