Kata-kata semangat dan motivasi Kepimpinan

Walaupun kita telah mempelajari banyak perkara mengenai perlunya visi strategik dan kepemimpinan yang berkesan, kita telah mengabaikan kaitan kritikal antara visi dan kemampuan pemimpin untuk menyampaikan intinya dengan kuat . Di masa depan, pemimpin tidak hanya harus menjadi ahli strategi yang efektif, tetapi ahli retorik yang dapat memberi tenaga melalui kata-kata semangat dan motivasi yang mereka pilih era era pengurusan dengan imlak akan berakhir dan digantikan oleh era pengurusan dengan inspirasi.

Terutama di antara kemahiran kepemimpinan baru yang dituntut pada era ini adalah kemampuan membuat dan mengartikulasikan mesej yang sangat bermotivasi. Malangnya, nampaknya hanya sedikit pemimpin dan pengurus perniagaan yang memiliki kemahiran seperti ini. Untuk memburukkan lagi keadaan, budaya perniagaan dan sistem pendidikan kita bahkan mungkin tidak menggalakkan kemahiran ini.

Conger mengkaji mengapa kemahiran ini begitu kritikal dan apakah kemahiran kepemimpinan bahasa yang baru. Dia melihat bagaimana pemimpin melalui pilihan kata, nilai, dan kepercayaan mereka dapat membuat komitmen dan keyakinan dalam misi syarikat mereka. Dia juga meneroka kepentingan teknik retorik seperti cerita, metafora, dan irama untuk menimbulkan kegembiraan dan kata2 semangat mengenai pesanan pemimpin.

Dari perhatian baru-baru ini bahawa subjek kepemimpinan telah diterima, kita tahu bahawa satu peranan penting pemimpin yang efektif adalah menjadi tukang yang mahir dalam misi organisasi mereka. Kami juga tahu bahawa yang sama pentingnya adalah kemampuan untuk menyampaikan misi mereka dengan cara yang menghasilkan daya tarikan intrinsik yang hebat. ' Seorang pemimpin bukan sahaja dapat mengesan peluang di persekitaran tetapi untuk menerangkannya dengan cara yang memaksimumkan kepentingannya. Keupayaan ini dijelaskan oleh kisah sederhana dua tukang batu yang, ketika mengerjakan projek yang sama, ditanya apa yang mereka lakukan. Yang pertama menjawab: "Saya memotong batu;" yang kedua: "Saya sedang membina katedral yang hebat." Yang terakhir ini dapat menggambarkan karyanya dengan cara yang lebih jauh dan bermakna. Kerja untuknya mempunyai tujuan yang lebih tinggi. Kepemimpinan hari ini harus merangkumi kemampuan yang sama ini - kemampuan untuk mengartikulasikan misi organisasi dan menyampaikannya dengan cara yang memberi inspirasi.
Namun sayangnya, kemampuan ini bergantung pada kemahiran yang telah banyak diabaikan oleh dunia perniagaan.
Mengapa pengabaian kebolehan penting seperti itu? Sebahagiannya, ini kerana bahasa perniagaan kita membatasi diri dengan pendekatan yang lebih rasional dan logik. Terdapat kecenderungan untuk mengelakkan ekspresi emosi misalnya. Penekanan lebih kepada kemahiran persembahan statik yang lebih kerap menggunakan carta dan grafik yang kaya dengan ukuran kuantitatif untuk menyampaikan idea. Nada dan mesej pembicara hanya menyampaikan tenaga dan emosi yang terhad. Konsep eksekutif sebagai ahli retorik dan penceramah yang memberi inspirasi nampaknya menjauhkan diri dari konvensi tingkah laku perniagaan ini. Malah penyelidik pengurusan baru-baru ini mula menonjolkan hubungan penting antara bahasa dan kepemimpinan. ^ Namun dunia di sekitar kita telah berubah secara radikal. Keupayaan untuk mengubah organisasi dengan perintah adalah cara masa lalu. Tempat kerja yang lebih berpendidikan dan bermotivasi secara intrinsik menuntut agar para eksekutif dan pengurus menyusun semula imej mereka dengan lebih jelas berdasarkan pemimpin politik yang berkesan. Mereka mesti belajar menjual diri dan misi mereka - untuk 'tersekat' untuk tujuan mereka - dan ini bergantung pada kemahiran berbahasa yang sangat berkesan.

Kemahiran ini yang saya percaya dapat dipelajari. Salah satu orator terhebat dan paling meyakinkan Yunani kuno adalah Demosthenes yang pidato umum pertama disampaikan dengan begitu lemah dan berliku sehingga penontonnya menertawakannya keluar dari perhimpunan Yunani. Ketika dia berjalan pulang dengan kecewa dan mengundurkan diri kerana tidak dapat berbicara, seorang pelakon bernama Satyrus mengejarnya dan memberinya pelajaran bagaimana menyampaikan pidato. Demosthenes kemudian menjadikan dirinya sebagai kajian bawah tanah di mana dia tinggal selama berminggu-minggu pada satu masa berlatih bersuara jauh dari gangguan dunia. Dia menyembuhkan gagap dengan bercakap dengan kerikil di mulutnya dan sesak nafasnya dengan menjerit puisi sambil berlari mendaki.
Dengan usaha ini, dia akhirnya memperoleh kemampuan untuk mengadakan penonton Athena yang terpesona. Walaupun ini mungkin jalan yang melampau untuk bercakap berkesan, ada bahasa kepemimpinan yang dapat dipelajari dengan menggunakan amalan dan teknik tertentu.

"Bahasa kepemimpinan" ini boleh dibahagikan kepada dua kategori kemahiran yang berbeza. Yang pertama adalah proses menentukan tujuan organisasi dengan cara yang bermakna. Pada hakikatnya, ini adalah pesanan pemimpin. Proses ini dipanggil "pembingkaian." Kemahiran kedua adalah kemampuan pemimpin untuk menggunakan bahasa simbolik untuk memberi kekuatan emosi kepada mesejnya. Ini adalah proses "pembuatan retorik." Walaupun pesan itu memberikan arti arah, retorik meningkatkan daya tarik motivasi dan menentukan apakah itu akan cukup berkesan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan organisasi sehari-hari. Untuk menggunakan analogi, kita mungkin memikirkan masa percutian ketika pembungkus hadiah sering kali memberi kesan seperti hadiah itu sendiri. Mari kita mulakan dengan konsep membingkaikan.

Idea Pembingkaian
Kami tahu dari penyelidikan mengenai pemimpin transformasional bahawa membuat dan menyampaikan visi inspirasi sangat penting untuk kejayaan mereka. Cara seorang pemimpin menerangkan tujuan masa depan organisasinya adalah, pada dasarnya, adalah visi. "^ Dalam istilah yang paling mudah, seorang pemimpin boleh memilih untuk mengatakan" Saya mahu kami membina X produk sebanyak tahun ini dan mengembalikan banyak aset kita "atau" Saya mahu kita merevolusikan cara orang melihat dan bertindak di dunia melalui penggunaan produk kita. "Kedua-dua pernyataan itu menentukan tujuan, walaupun dengan makna yang sangat berbeza. Kedua-duanya adalah cara yang berbeza untuk "membingkaikan" tujuan organisasi - satu di sekitar ukuran kuantitatif, yang lain di sekitar tujuan yang lebih besar. Bingkai kemudian pada dasarnya adalah gambar yang diambil oleh pemimpin untuk tujuan organisasi mereka. Dalam pengertian yang lebih besar, bingkai juga menyediakan peta tindakan. Sekiranya kita percaya dan menerangkan dunia sebagai rata atau persegi, kita akan "merangka" pemahaman kita akan realiti melalui perspektif itu dan bertindak sewajarnya. Sebagai contoh, kita cenderung untuk berlayar menuju cakrawala bumi daripada seseorang yang melihat dunia sebagai bulat. Cukup " membingkaikan "atau w menetapkan peluang dengan cara tertentu mempengaruhi persepsi kita terhadap hasilnya. Dalam satu kajian penyelidikan, para peserta diberitahu tentang projek yang mempunyai 80% peluang kejayaan dan projek lain yang mempunyai 20 persen kemungkinan gagal dan kemudian diminta untuk memilih satu. Tidak dapat tidak mereka memilih yang pertama, namun kedua-dua hasilnya sama.

Semasa menerangkan misi atau keadaan organisasi, seorang pemimpin pada dasarnya merangka untuk menafsirkan kenyataan bagi pengikut. Sebagai contoh, bandingkan dengan komen Steven Jobs kepada kakitangan syarikat komputer barunya NEXT:

"... kami ingin memulakan sebuah syarikat yang mempunyai banyak kaitan dengan pendidikan dan khususnya pendidikan tinggi, kolej dan universiti. Oleh itu, visi kami adalah bahawa ada revolusi dalam perisian yang berlaku sekarang di kampus coUege dan universiti. Dan ia ada kaitan dengan menyediakan dua jenis perisian terobosan. Satu dipanggil persekitaran pembelajaran simulasi. Anda tidak boleh memberi pelajar biologi makmal DNA rekombinan lima juta dolar. Tetapi anda boleh mensimulasikan perkara-perkara itu, anda boleh mensimulasikannya dengan sangat kuat. komputer. Tidak mungkin pelajar dapat membeli barang-barang ini. Tidak mustahil bagi kebanyakan ahli fakulti untuk membeli barang-barang ini. Oleh itu, jika kita dapat mengambil yang terbaik, iaitu mencari teknologi yang sangat hebat dan menariknya ke harga titik yang mampu dimiliki oleh orang, jika kita dapat melakukan perkara yang sama untuk komputer jenis ini, yang mungkin sepuluh kali lebih kuat daripada komputer peribadi, yang kita lakukan untuk komputer peribadi, maka saya rasa kita boleh membuat perbezaan yang nyata dengan cara l memperoleh pengalaman berlaku dalam lima tahun akan datang. Dan itulah yang cuba kita lakukan. . .. [dan] salah satu harapan terbesar saya adalah agar kita membina Seterusnya dari hati. Dan orang-orang yang berfikir untuk datang bekerja untuk kita, atau membeli produk kita atau yang ingin menjual barang kepada kita, merasakan bahawa kita melakukan ini kerana kita mempunyai minat terhadapnya. Kami melakukan ini kerana kami sangat mementingkan proses pendidikan tinggi, bukan kerana kami ingin memperoleh keuntungan, bukan kerana, anda tahu, kami hanya mahu melakukannya untuk melakukannya "."

Anda akan melihat bahawa Steven Jobs tidak menggambarkan visi syarikatnya untuk membina bilangan komputer X pada tarikh tertentu atau mencapai kadar pertumbuhan tahunan tertentu atau hanya berkembang ke pasaran tertentu. Sebaliknya dia membina dan merangka tujuan strategik NEXT sebagai merevolusikan sistem pendidikan sebuah negara. Bezakan keterangan ini dengan matlamat eksekutif kanan yang juga menerangkan misi organisasinya untuk tahun berikutnya:

"Selamat pagi, dan selamat datang ke mesyuarat pengurusan tahunan keenam kami. Seperti pada masa lalu, tujuan mesyuarat ini adalah untuk mengkaji dan membincangkan objektif keseluruhan untuk tahun 1985. Saya yakin tahun 1985 akan menjadi tahun yang berjaya. Matlamatnya tinggi dan selaras dengan objektif tahun sebelumnya. Seperti pada masa lalu, objektif utama kami adalah untuk mencapai matlamat penjualan kami sambil mengehadkan harga dari aktiviti promosi. Pengawalan perbelanjaan operasi di seluruh syarikat akan menjadi kunci untuk berjaya mencapai matlamat keuntungan kami - terutamanya dalam pandangan persekitaran ekonomi di mana kita sekarang beroperasi. Minggu lalu kami membentangkan belanjawan operasi dan modal kepada kakitangan korporat untuk diluluskan. Saya dengan sukacitanya melaporkan bahawa belanjawan secara amnya diluluskan dan syarikat telah menyediakan modal sehingga $ 39 juta untuk menyokong pertumbuhan dan meningkatkan keuntungan Bahagian Minuman. Ini adalah kenaikan kira-kira $ 7mm berbanding anggaran modal tahun lalu sebanyak $ 32mm dan, sesungguhnya, merupakan ungkapan keyakinan terhadap kemampuan pengurusan bahagian ini untuk memupuk dan memanfaatkan potensi pelbagai pasaran kita. Kami mempunyai kewajipan untuk menggunakan modal ini secara berhemah di bidang perniagaan di mana ia akan paling produktif dan menguntungkan untuk jangka pendek dan yang lebih penting lagi untuk jangka panjang. Penjualan kes tambahan dan menguntungkan dijangka di mana modal pembangunan dilaburkan. Setiap pengurus akan bertanggungjawab untuk menghasilkan pulangan 20 peratus dari semua modal pembangunan yang dilaburkan. . .. "

Dia meneruskan penerangan tambahan mengenai masalah penganggaran dan sumber daya manusia. Apa yang kita lihat adalah eksposisi langsung mengenai matlamat, anggaran, dan polisi operasi syarikat - tanpa tujuan yang lebih berwawasan dan menarik secara emosional dan sebaliknya lebih memfokuskan pada perincian operasi statik. Bahasa yang dipilih juga bersifat mekanikal, dan kandungan emosi sebahagian besarnya tidak ada. Kontras yang nyata dengan perangkaan Job yang lebih memberi inspirasi dan berwawasan mengenai misi syarikatnya. Namun Jobs dapat menjabarkan misinya hanya dengan menghasilkan komputer peribadi yang lebih baik atau meningkatkan pendapatan dan keuntungan syarikat. Sebaliknya, dia melancarkan misi dalam kerangka sumbangan masyarakat. BERIKUTNYA menjadi wahana untuk mengubah landskap pendidikan.

Pembentukan misi organisasi yang berkesan akan memastikan kesan emosi terutamanya dari segi membina keyakinan dan kegembiraan tentang masa depan. Sebuah syarikat telefon serantau yang terpisah dari organisasi induknya, AT&T, semasa deregulasi mengalami kegelisahan atas kehilangan pendapatan dan sokongan produk dari induknya. Terdapat keprihatinan serius bahawa syarikat pada dasarnya akan gagal menunjukkan prestasi yang berkesan dalam persekitaran yang baru diatur ulang. Presiden syarikat dengan teliti mengubah masa depan organisasi dari salah satu ketidakpastian dan kekacauan yang luar biasa menjadi salah satu peluang yang luar biasa dan sangat menjanjikan dengan menggambarkan organisasi itu sebagai canggih peluang perkhidmatan dan produk baru. Seorang rakan sekerja memberi komen mengenai kesan perspektif ini, "Visi beliau adalah bahawa terlepas dari semua yang terjadi pada perniagaan, masa depan adalah positif. Ambil yang terbaik dari apa yang kita berinovasi untuk menjadi lebih baik dan membebankan perkara-perkara itu itu boleh membebankan. Visi membina rasa aman. Ketika dunia nampaknya jatuh pada kita, dia mengatakan bahawa kita adalah syarikat yang kuat dan berdaya maju dengan peluang yang belum pernah kita miliki sebelumnya. "

Untuk membuat kerangka yang bermakna untuk misi organisasi, nilai dan kepercayaan adalah komponen penting — terutama yang memperkuat komitmen memberikan panduan untuk tindakan harian. Pemilihan mereka sangat penting kerana mereka adalah keberanian mekanikal yang mendorong penerimaan dan pencapaian visi. Dengan memilih dan memperkuat nilai dan kepercayaan tertentu, pemimpin selanjutnya membuat tafsiran mengenai peristiwa, masalah, atau masalah yang berkaitan dengan visi.