Ferramentas gerenciais e organizacionais como minimizadores dos riscos de falência das empresas da área cultural.

De acordo com (NAKAGAWA, 2013) cerca de 64% das empresas brasileiras da área cultural declaram falência passados 5 anos após sua abertura. Aqui discutiremos sem a pretensão de esgotar o tema, ferramentas gerenciais e organizacionais que visam a diminuição de sua área de risco das empresas da área da cultura, relacionados aos fatores internos e externos de uma instituição.

Como fatores externos podemos elencar para além das “relação entre a oferta e a procura, fornecedores e concorrentes”(PORTAL EDUCAÇÃO, [s.d.]), o contexto da dinâmica sociopolítica e econômica complexificam as ações, e impactam no planejamento das empresas ligadas ao campo da cultura. Sob este contexto é preciso constatar as dificuldades e oportunidades, que a dinâmica atual nos oferece para que possamos traçar um planejamento estratégico, que os leve em consideração nas diretrizes a serem adotadas por uma organização.

O planejamento estratégico é a principal ferramenta de trabalho para o gestor cultural, com ele podemos levar em consideração os fatores externos, internos, e, a partir da sustentação metodológica, direcionar as tomadas de decisão das organizações buscando maior otimização de recursos (humanos, materiais e financeiros), e traçar os planos de ação (CUNHA, 2018).

Planejamento estratégico significa o trabalho de preparação e organização de planos e programas, tendo como premissa básica o conjunto de métodos e técnicas que visam racionalizar as ações a partir de uma missão, de diretrizes e objetivos estabelecidos. (CUNHA, 2018 pg. 23)

A sua elaboração deve abordar o diagnóstico da realidade institucional no que diz respeito ao seu ambiente interno e externo. Missão institucional e visão de futuro, com a formulação de objetivos e resultados esperados. Sustentabilidade e prazos de execução. A definição de estratégias, e, por fim, a garantia da sua implementação e avaliação (CUNHA, 2013).

Esta é uma ferramenta gerencial, que não há metodologia única para sua elaboração e desenvolvimento. As metodologias são diferenciadas, muitas vezes complementares. Deve-se levar em consideração a afinidade com o processo de trabalho proposto, o respeito à realidade de cada situação, e o porte da instituição. Bem como o uso de metodologias que possam abarcar toda uma vivência necessária dos envolvidos, num processo de planejamento e organização institucional.

O desenvolvimento de planejamento estratégico, e do plano de ação associado ao processo de continuidade do trabalho, podem ser considerados um modelo clássico. Que traz um viés contemporâneo ao levar em consideração o conteúdo desenvolvido, e, principalmente, o uso de metodologias associadas que se direcionam para trabalhos que respeitem processos diferenciados, participativos, e coletivos, de cada instituição e de seus membros participantes.

É função do gestor cultural conduzir os processos de planejamento estratégico de forma participativa, usando as ferramentas adequadas para o desenvolvimento do plano de ação. Um documento executivo, composto por diretrizes, programas e projetos. Ele também define e fornece, ferramentas de monitoramento e avaliação.

Dentro de um plano de ação, as diretrizes têm a função de nortear os processos organizacionais e contínuos, com a intenção de garantir a eficiência na atuação profissional. Os programas se tratam de um conjunto de ações interligadas, composto por projetos culturais que façam parte da lógica de planejamento. Por meio deles é possível realizar objetivos de curto, médio e longo prazo.

O plano de ação define as ações estratégicas, diretrizes, programas e projetos. É um documento prático e exequível, que inclui a discussão de sua sustentabilidade com a análise de diversificação de mecanismos, fontes de financiamento, estratégias de comunicação interna, externa, definição dos indicadores dos processos de monitoramento, e do sistema de avaliação (CUNHA, 2018).

Tanto para a elaboração do planejamento estratégico, como do plano de ação, podemos ainda usar técnicas e ferramentas capazes de nos auxiliar nesta tarefa, como a matriz Swot, mapas mentais, árvore de problemas, Canvas, e o design thinking.

A matriz Swot é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente interno, configurado por forças (strengths) e fraquezas (weaknesses), e do ambiente externo, composto por oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012).

Os mapas mentais, é uma técnica de busca de soluções para problemas em diversas áreas do conhecimento. Podemos definir o mapa mental como uma metodologia que se utiliza de uma técnica visual na estruturação e organização de pensamentos e ideias. Os mapas mentais são voltados ao desenvolvimento dos planos, projetos, criação de estratégias, gerenciamento de reuniões com a criação de apresentações rápidas, registro de atas da própria reunião, e atribuição de tarefas para as questões envolvidas no processo (MUNHOZ, 2017).

A árvore de problemas, tem como definição o que é causa e o que é consequência de um problema o que auxilia no seu processo de intervenção. É a representação gráfica de uma situação-problema (tronco), suas principais causas (raízes) e os efeitos que ela provoca no projeto (galhos e folhas). O uso da metáfora da árvore nos auxilia a visualizar as fases de construção dessas ferramentas de trabalho (PORTAL EDUCAÇÃO, [s.d.]).

O Canvas é um modelo de elaboração de plano de negócios que permite uma boa flexibilidade na visualização de estratégias. É um jeito rápido de pensar todos os aspectos de uma instituição. Tem como base a estruturação de um quadro formado por várias partes que se integram e visualizam toda a estrutura.

Por fim o design thinking é uma abordagem que está focada na multidisciplinaridade, na colaboração e tangibilidade de pensamentos e processos; caminhos que levam a soluções inovadoras para os negócios (CUNHA, 2018).

Os resultados são consequências esperadas após a execução do planejamento e planos de ação. Devemos entender que para as instituições alcançarem os seus resultados, elas dependem das pessoas, independentemente de seu tamanho. A competência de gestores está em conseguir identificar resultados que estejam alinhados com os objetivos, missão como identidade que tem sua base em valores éticos, visão de futuro, e que sejam mensuráveis.

É preciso manter...

[…] um equilíbrio entre os resultados estratégicos (gestão por objetivos), e a qualidade do ambiente interno da organização. Ambos devem ser pautados pela repercussão das decisões nas condições de confiança e comprometimento dos colaboradores. (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2012, p. 58)

A busca dos resultados não pode destruir o trabalho coletivo, afetar diretamente o ânimo da equipe, e, principalmente, quebrar o clima de confiança e comprometimento. Quando falamos de resultados, devemos nos posicionar de forma clara sobre os princípios éticos que pautam a missão e seus valores.

Os resultados repercutem diretamente na sociedade, afetam as pessoas envolvidas no ambiente interno, e externo da instituição no qual está inserida. Portanto, devem ser socialmente responsáveis. Por isso a importância de um ciclo virtuoso que deve sugerir um processo de equilíbrio, e interligação entre os procedimentos de uma organização (CUNHA, 2018).

Referencias Bibliográficas.

NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a diferença! São Paulo: Senac-SP, 2013.

CUNHA, Maria Helena. Planejamento estratégico de projetos e programas culturais. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2018. (Série Universitária)

Portal Educação: Analise dos Fatores Externos, São Paulo, [s.d.]. Disponivel em: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/analise-dos-fatores-externos/14505 Acesso em: 28 mai. 2019

CUNHA, Maria Helena. Planejamento estratégico e plano de ação – curso de formação de gestores públicos e agentes culturais. Rio de Janeiro: IFHT-UERJ/Secretaria de Cultura do Rio de Janeiro, 2013. Disponível em: . Acesso em: 28 mai. 2019.

SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto; MARTINS, Tomas. Administração e planejamento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 2012. (Série Administração Estratégica).

MUNHOZ, Antonio Siemsen. Ensinar e aprender com utilização de mapas mentais. Curitiba: InterSaberes, 2017.

ÁRVORES de problemas e objetivos. Portal Educação, São Paulo, [s.d.]. Disponível em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/esporte/arvores-de-problemas-e-objetivos/42842 >. Acesso em: 28 mai. 2019.